تغییر نسل خوب است، اما نه در 3 هزار صفحه!

به گزارش "ورزش سه"، حضور مجدد مجید جلالی در برنامه شب‌های فوتبالی و انتشار برخی نظرات و دیدگاه‌ها از سوی او آن‌هم در شرایطی که وی در جایگاه استراتژیست و برنامه‌ریز فدراسیون فوتبال، آن‌‎هم برای ده سال بعد قرار گرفته است، باعث شد که نکاتی در این باره به ذهن برسد. 

این مقاله، شامل نکاتی است که ممکن است در ادامه به کار تیمی بیاید قرار است براده‌های ذهنی‍شان بدل در مسیر پیشرفت فوتبال ایران مورد استفاده قرار بگیرند اما کسی نمی‌داند که دقیقا چه کسانی هستند، و جالب اینکه خود برنامه جز یک ارائه ناشیانه در فوتبال برتر نمود بیرونی دیگری نداشته و این موضوع در عصری که در آن زندگی می‌کنیم قابل قبول نیست.

البته باید به تلاش مجید جلالی که تلاش زیادی برای خوانش جدیدی از فوتبال کرده و می‌کند ارج گذاشت و بابت سعی همیشگی و دغدغه پیشرفت به او احترام گذاشت، اما کمی بیش از این: 

یکی از سوالات مهم در سازمان‌ها این است که "آیا خواستن همیشه توانستن است؟" البته این پرسش فقط محدود به سازمان‌ها نیست، حتی در زندگی شخصی همه ما هم مطرح است. خیلی اوقات چیزهایی را می‌خواهیم که اتفاق بیفتند اما در عمل اتفاق نمی‌افتند. در فوتبال هم همینطور است خیلی از کشورهای آسیایی تمایل دارند که بهترین کشور این قاره از منظر فوتبال باشند و برای آن اهتمام به تدوین استراتژی می‌کنند اما اینکه درنهایت، چه کشوری اول می‌شود، جای بحث دارد و علم پیاده‌سازی استراتژی دقیقا به همین مسئله می‌پردازد.

تحقیقات نشان می‌دهند که ۹۰ درصد برنامه‌ها در اجرا با مشکل روبرو می‌شوند و شکست می‌خورند و به خاطر همین میزان شکست در برنامه‌ها، علم پیاده‌سازی استراتژی به عنوان یک علم پیچیده اهمیت پیدا می‌کند. پس اجرا بسیار مهم است، شما اگر بهترین برنامه را هم داشته باشید و نتوانید اجرایش کنید، هیچ فایده‌ای ندارد و انگار اتفاقی نیفتاده است.

در چنین شرایطی که اغلب برنامه‌ها با شکست مواجه هستند بدیهی است که موانع مربوط به پیاده‌سازی استراتژی اهمیت زیادی پیدا می‌کنند و چنانچه شما بتوانید این موانع را برطرف کنید و برای آنها فکری کنید برنامه‌های شما احتمالا با موفقیت اجرا خواهد شد.

نقطه عزیمت فوتبال ما کجا خواهد بود؟ باتوجه به نزدیکی انتخابات اسفند ماه فدراسیون فوتبال و اینکه به زودی به فضایی نزدیک می‌شویم که کاندیداها برنامه‌های خود را ارائه می‌کنند، در این مقاله به مشکلات احتمالی این برنامه پرسروصدا اما تقریبا مجهول پرداخته‌ایم:

عدم احساس مالکیت نسبت به استراتژی تدوین شده

یکی از مهم‌ترین موانع در پیاده‌سازی استراتژی این است که افراد مشترکی در هر دو تیم تدوین استراتژی و پیاده‌سازی استراتژی حضور ندارند. یعنی نمی‌شود که یک تیم استراتژی را جداگانه طراحی کند و به تیم دیگری بگوید که بفرمایید و شما بروید آن را اجرا کنید. حتما بایستی شخصی که استراتژی را تدوین می‌کند در تیم اجرا هم باشد. برعکس این هم برقرار است یعنی کسانی که قرار است که استراتژی را اجرا کنند، بایستی که در تدوین استراتژی هم مشارکت داشته باشند و اگر چنین نباشد دچار حس عدم مالکیت نسبت به استراتژی می‌شوند و می‌گویند که این استراتژی دیگران است و برای ما نیست که اجرا کنیم. 

درنتیجه، اگر افرادی که قرار است استراتژی را اجرا کنند در جلسات تدوین هم حضور داشته باشند و نظراتشان گرفته شود، به احتمال زیاد استراتژی‌های طراحی شده در پیاده‌سازی موفق خواهد بود چون نسبت به استراتژی‌های تدوین شده احساس مالکیت می‌کنند. حضور افراد مشترک بین تیم‌های تدوین و اجرا دو منفعت دیگر هم دارد. اول اینکه آن افرادی که در طراحی استراتژی سهیم هستند سعی می‌کنند ایده‌ای را مطرح کنند که قابلیت اجرایی داشته باشد و صرفا رویاپردازی نباشد، در واقع، اینجا افراد پیش خودشان می‌گویند هر حرفی را نزنیم که نتوانیم اجرا کنیم و دوم اینکه اگر شما از افراد اجرایی نظرسنجی بکنید و یا با آنها در مسیر طراحی استراتژی مصاحبه نمایید، ممکن است مسئله‌ای را مطرح کنند که به تبع آن ایده‌ای به ذهن شما به عنوان طراح استراتژی برسد که تا پیش از آن به ذهنتان خطور نکرده بود و به اصطلاح استراتژی از پایین به بالا به‌وجود می‌آید که بسیار ارزشمند است.

نکته بسیار مهم دیگر این است که شما وقتی تدوین استراتژی را انجام می‌دهید بایستی از افراد اجرایی بپرسید که در پیاده‌سازی چه مشکلاتی بر سر راه آن استراتژی وجود دارد و احتمال رخداد این مشکلات چقدر است و در صورت رخداد آن، چه میزان اثری بر استراتژی خواهد داشت، در چنین شرایطی شما از قبل برای مشکلات راه حلی پیدا می‌کنید و آن را برطرف می‌کنید و اگر هم نتوانید راه حلی پیدا کنید و احتمال وقوع یک مشکل مشخص زیاد باشد و همچنین اثر آن در صورت رخداد زیاد باشد، آن وقت استراتژی را که در ذهن دارید رها می‌کنید و به سراغ یک استراتژی دیگر و اجرایی‌تر می‌روید. 

طراحی استراتژی‌های مبهم

یک نکته مهم دیگری که در سد اجرای استراتژی‌ها وجود دارد، خود طراحان استراتژی هم خیلی اوقات نمی‌دانند چه می‌خواهند و به اصطلاح استراتژی آنها مبهم است. درواقع، انگار مشخص نیست چه کاری می‌خواهند انجام دهند. به‌عنوان مثال، در فوتبال ما، افراد مسئول همه می‌آیند و می‌گویند که باید کاری بکنیم که به موفقیت برسیم، باید کاری بکنیم که تیم ملی در آسیا قهرمان شود و یا تیم المپیک ایران بایستی به المپیک برود. یعنی همه فقط به‌صورت کلی صحبت می‌کنند و هیچ‌کس نمی‌داند دقیقا برای رسیدن به این اهداف بایستی که چه کارهایی انجام شود. شما وقتی مسئله برای خودتان به عنوان طراح یا برنامه‌ریز مبهم باشد چگونه می‌خواهید دیگران آن را انجام بدهند؟ یعنی در حال حاضر با پدیده‌ای مواجه هستیم که افراد به مدت یک ربع و نیم ساعت و به صورت خیلی کلی در خصوص فوتبال در برنامه‌های تلویزیونی صحبت می‌کنند اما آخر صحبت‌ها هیچکس نمی‌فهمد باید چه‌کار کرد و چگونه مسئله را برطرف کرد.

عدم آگاهی نسبت به علم پیاده‌سازی استراتژی

مسئله بعدی که در بحث عدم پیاده‌سازی موفق استراتژی‌ها وجود دارد این است که متاسفانه افراد از مدل‌های پیاده‌سازی استراتژی آگاهی ندارند و طبق تحقیقات، وقتی شما از مدل‌های پیاده‌سازی استراتژی آگاهی نداشته باشید به احتمال زیاد در اجرا شکست خواهید خورد. البته این مسئله در فوتبال ما مضاعف است و شاید افراد نه تنها از مدل‌های پیاده‌سازی استراتژی آگاهی ندارند بلکه این عدم آگاهی در خصوص مدل‌های تدوین استراتژی نیز برقرار است. درنهایت، یک مجموعه از استراتژی‌های ضعیف را طراحی می‌کنند درست مثل همین برنامه توسعه با چشم‌انداز ۱۴۱۴ که حتی شاید در تعاریف فوتبالی هم دچار خطا باشد. طبق قانون garbage-in, garbage-out وقتی استراتژی تدوین شده توسط شما ضعیف باشد، قطعا در اجرا هم به مشکل خواهید خورد. حتما بایستی افرادی در طراحی استراتژی به‌کار گرفته شوند که سابقه اجرایی دارند و اگر چنین نباشد، استراتژی‌های طراحی شده به احتمال زیاد ضعیف خواهد بود.

خیلی اوقات می‌گویند تدوین و پیاده‌سازی استراتژی بایستی همزمان یعنی به‌طور Simultaneous اتفاق بیفتد. یعنی افرادی که وظیفه طراحی استراتژی را دارند باید ایده اجرایی داشته باشند و خیلی سریع اقدام به اجرای آن استراتژی‌ها بکنند. اینکه در مصاحبه جمعه شب اشاره شد که محدوده اختیارات دوستان در طول زمان کم شده است، دقیقا به همین مسئله برمی‌گردد. شما اگر دید اجرایی نداشته باشید، طبیعتا توسط سازمان خود طرد می‌شوید. به‌عنوان مثال، مگر می‌شود که یک مربی بهترین بازیکنان خود را روی یک نیمکت بگذارد؟ از آن طرف، مگر می‌شود که یک سازمان محدوده اختیارات مدیر توانمند خود را کاهش دهد؟ یادمان باشد، مهمترین عامل اعتماد افراد به میزان درکی است که آنها از توانایی‌های ما دارند.

نبود زیرساخت اطلاعاتی مناسب

یکی از اصلی‌ترین دلایل عدم پیاده‌سازی استراتژی این است که سیستم‌های اطلاعاتی ما ضعیف است، یعنی نمی‌دانیم که بقیه دارند چه کاری انجام می‌دهند و خیلی اوقات کارها به صورت موازی انجام می‌شود و تقریبا می‌توان گفت که دیتای خاصی درخصوص فوتبال ایران وجود ندارد.

گفتنی است در تدوین استراتژی افراد محدودتری نسبت به پیاده‌سازی استراتژی درگیر هستند و در نظر بگیرید تعداد زیاد افراد درگیر در پیاده‌سازی استراتژی باعث می‌شود که نشود به راحتی همه آنها را از استراتژی‌ها آگاه کرد و در چنین شرایطی بحث زیرساخت IT بسیار مهم می‌شود و شما فقط به کمک این زیرساخت می‌توانید آگاهی‌بخشی را انجام بدهید. سازمان شما اگر زیرساخت IT مناسبی نداشته باشد قطعا در اجرا به مشکل می‌خورد.

حالا بیاییم این سوال را مطرح کنیم، چند نفر از افراد ذی‌نفع از برنامه توسعه ۱۴۱۴ اطلاع دارند؟ احتمالا پاسخ آن این است که تعداد محدودی از آن مطلع هستند، پس چگونه می‌توان انتظار اجرای برنامه‌ای را داشت که حتی افراد ذی‌نفع هم از آن آگاهی ندارند؟

نبود ساختار مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی

وقتی افرادی در فرآیند پیاده‌سازی استراتژی کوتاهی می‌کنند و وظایف خود را به درستی انجام نمی‌دهند، بایستی از آنها بخواهید که پاسخگو باشند و به شما بگویند برای چه وظایف خود را انجام نداده‌اند. اگر بخواهید در سازمانی مثل فدراسیون فوتبال سیستم پاسخگویی ایجاد کنید نیازمند یک سیستم جامع مدیریتی هستید که از هر چیزی به اصطلاح یک digital twin داشته باشید. یعنی همه چی داده محور باشد تا هر قسمتی که ناکارآمد عمل کرد به سرعت توسط سیستم شما تشخیص داده شود، در شرایطی که شما سریع متوجه منشا مشکل می‌شوید طبیعتا به سرعت هم آن را برطرف کنید. اما اگر سازمان شما داده محور نباشد به سختی می‌توانید بفهمید مشکل از کجاست و در چنین فضایی افرادی که خوش صحبت‌تر هستند، بهتر کارشان را ارائه می‌کنند و درنتیجه، همه فکر می‌کنند که افراد خوش صحبت‌تر بهتر از بقیه عمل کرده‌اند.

به‌عنوان مثال، شما وقتی به سایت فدراسیون مراجعه کنید و یا سایت‌های هیئت استان‌ها را ببینید می‌توانید به راحتی حدس بزنید که در بحث زیرساخت‌های اطلاعاتی با چه مشکل بسیار جدی مواجه هستیم، وقتی سایت وضعیتش این باشد بقیه موارد وضعیتشان مشخص است. حتی در شرح وظایف کمیته‌ها هم در سایت می‌بینید، برای دو کمیته متفاوت دقیقا یک وظیفه نوشته شده است!

فرهنگ "ما خوبیم و بقیه بد هستند"

مشکل دیگری که در سد راه پیاده‌سازی استراتژی‌ها وجود دارد این است که تحقیقات نشان می‌دهند در ناخودآگاه افراد این حس وجود دارد که کار اجرا برای افراد سطح پایین است و افراد باهوش و مهم بایستی که در موقعیت‌های بالاتر قرار بگیرند و فقط ایده یا دستور بدهند و بقیه اجرا کنند که این ذهنیت برای اجرای استراتژی مانند یک سم می‌ماند. در واقع، بایستی این فرهنگ که "صحبت کردن" مهم است و نه "اجرا کردن" در فوتبال ما از بین برود. حتی این ذهنیت اشتباه می‌تواند باعث یک نوع خودشیفتگی هم بشود، چون افرادی که این ذهنیت را دارند می‌گویند آدم‌ها دو دسته‌اند یا باهوش و مهم هستند، یا در نقطه مقابل آن قرار دارند، در نتیجه، افرادی که صرفا ایده می‌دهند در ذهن خودشان می‌گویند ما که باهوشیم و قطعا اشکال از ما نیست، پس حتما اشکال از آدم‌هایی است که کار اجرا را باید انجام دهند. درواقع، پیش خودشان می‌گویند که ما که برنامه را درست طراحی کردیم پس مشکل از افراد مربوط به اجرا است. به همین خاطر است که شما در خیلی از مواقع می‌بینید بسیاری از افراد بعد از گذشت چند ماه مصاحبه می‌کنند ما که درست کار کردیم، مشکل از بقیه است. درحالی که این را در نظر نگرفته‌اند که اصلا چه کسی به شما گفته است که صرفا بیایید نظر بدهید و طراحی کنید و اصلا به فکر اجرا نباشید؟ اصلا چه کسی گفته است که از افراد تیم اجرا در فرآیند طراحی دخیل نباشد؟

شما تلویزیون را که روشن می‌کنید وقتی برنامه‌های فوتبالی را می‌بینید همه تئوریسین هستند، از وکیل، مجری، پیشکسوت، سرمربی، مربی و ... در خصوص مسائل مدیریتی صحبت می‌کنند اما از آن طرف، همیشه مسائل ما ثابت می‌ماند و هیچ مسئله‌ای هم حل نمی‌شود. رزومه این افراد را هم نگاه کنید، همگی سال‌ها موقعیت‌های اجرایی داشتند و این فرصت برایشان فراهم بوده که تغییراتی را ایجاد کنند اما هیچ اتفاق خاصی در زمان تصدی مسئولیت توسط آنها رخ نداده است. 

در واقع، این "فرهنگ ما خوبیم و بقیه بد هستند" هیچگاه ما را به سرمنزل مقصود نمی‌رساند، به‌خاطر همین است که شما ده سال پیش را نگاه کنید مسائل فوتبالی ما تشابه زیادی به زمان حاضر دارد و اگر با چنین فرهنگی بخواهیم ادامه بدهیم، احتمالا ده سال آینده هم همین مسائل را خواهیم داشت. همیشه همه می‌گویند "فوتبال ما بر مدار پیشرفت نیست" اما هیچ‌کس اتفاقی را رقم نمی‌زد، این درحالی است که خود این افراد سال‌ها در بدنه فوتبال بوده‌اند و نه من و شما مخاطبین گرامی.

این خیلی مهم است که بدانیم، مهمترین مسئله اجرا است و تا اجرا صورت نگیرد، همه چی حالت ظاهر و نمایشی دارد. ما در دوره جدید فدراسیون به مدیرانی نیاز داریم که اجرایی باشند و آستین‌ها را بالا بزنند و آخر سال هم بگویند ما این کارها را کردیم نه اینکه صرفا ایده و نظر بدهند و اگر هم ایده‌هایشان اجرا نشد، ضعف‌های خود را به گردن دیگران بیندازند. یک تحقیقی در سال ۲۰۱۲ در یکی از ژورنال‌های بسیار معتبر دنیای مدیریت The Journal of Finance به چاپ رسیده است که نتایج آن می‌گوید مدیران سازمان‌های موفق افرادی هستند که methodological managers می‌باشند، یعنی افرادی که می‌دانند که چگونه کاری بایستی گام به گام اجرا شود و به زبان ساده، آدم‌های اجرایی هستند و دیگر عصر افرادی که صرفا زیبا حرف می‌زنند و کاریزماتیک هستند، به اتمام رسیده است.

جمع‌بندی

سازمان‌ها چیزی جز انسان‌ها نیستند و منابع انسانی هستند که به سازمان‌ها ارزش می‌دهند و در این بین افرادی ارزشمندتر هستند که قدرت اجرایی داشته باشند. طبیعتا اگر شما در سازمانتان افراد اجرایی داشته باشید، احتمال پیاده‌سازی موفق استراتژی هم بالاتر خواهد بود. البته گفتنی است که تاکید این مقاله بر مبحث اجرا به معنای بی‌ارزش قلمداد کردن بحث برنامه‌ریزی و تدوین استراتژی نیست. در همین راستا، یک مثال معروف است که می‌گوید شما اگر پشت‌کار داشته باشید و هر روز صبح سعی کنید طلوع خورشید را از سمت مغرب تماشا کنید هرگز موفق نخواهید شد. این مثال دقیقا به اهمیت تدوین می‌پردازد و می‌گوید که اگر شما بهترین اجرا را هم داشته باشید اگر برنامه‌ریزی درستی نکنید باز هم به مشکل می‌خورید و موفق نخواهید شد.

درحالی که در جام جهانی ۲۰۲۲ تیم ملی کشورمان پیرترین تیم جام لقب گرفت و همه به این مسئله انتقاد داشتند و دارند، جای تعجب است که کسی به افکار پیر و کهنه بدنه مدیریتی فوتبالمان خرده نمی‌گیرد. امید است همانطوری که واژه تغییر نسل تیم ملی بزرگسالان پرتکرارترین واژه این روزهای فوتبال ماست، واژه تغییر نسل مدیران هم به ادبیات فوتبال اضافه شود.

و در آخر بهتر است بگویم، دیگر دوران برنامه‌های عریض و طویل ۳۰۰۰ صفحه‌ای آن هم برای ۱۱ سال دیگر گذشته است و برای تغییرات نیازمند برنامه‌های شفاف، ساده، مشخص و با قابلیت اجرایی هستیم. 

تمام!

سروش سلماسی